آقای مدرس‌خیابانی، پس از ۸ سال مدیریت بر کشتیرانی جمهوری اسلامی ایران، چه دستاوردی برای ناوگان ملی داشته‌اید؟ هشت سال فرصت مدیریت که نتیجه آن چیزی جز ناوگان فرسوده، نوسازی نامشخص، فرصت‌های ازدست‌رفته کراس‌تریدینگ و پرسش‌های بی‌پاسخ درباره خرید کشتی‌های سالخورده نبوده است.
رویداد۲۴ | شرکت کشتیرانی جمهوری اسلامی ایران یکی از مهم‌ترین بازوهای اقتصادی و راهبردی کشور است؛ مجموعه‌ای که عملکرد آن مستقیماً با تجارت خارجی، تأمین کالاهای اساسی و امنیت اقتصادی ایران ارتباط دارد. به همین دلیل، ارزیابی عملکرد مدیریتی این شرکت نباید به آمارهای کلی درآمد و جابه‌جایی کالا محدود شود.
گزارش‌های مطرح‌شده درباره فرسودگی ناوگان، هزینه‌های سنگین تعمیرات، حوادث دریایی، ضعف مدیریت بحران و ابهام در برخی خریدها و واگذاری‌های شناورها، پرسش‌های جدی درباره عملکرد مدیریت این مجموعه ایجاد کرده است.
محمدرضا مدرس‌خیابانی، پس از هشت سال حضور در رأس کشتیرانی جمهوری اسلامی ایران، اکنون باید به یک پرسش اساسی پاسخ دهد: دستاورد قابل‌اندازه‌گیری مدیریت شما برای جوان‌سازی ناوگان، توسعه بازارهای بین‌المللی و افزایش قدرت رقابت شرکت چیست؟
کراس‌تریدینگ در جنوب؛ فرصت درآمدزایی جهانی که نباید از دست می‌رفت
یکی از مهم‌ترین ظرفیت‌های اقتصادی صنعت کشتیرانی، فعالیت در بازار حمل‌ونقل دریایی میان کشورهای ثالث یا همان کراس‌تریدینگ (Cross Trading) است.
در این مدل، یک شرکت کشتیرانی محموله‌ای را از یک کشور به کشور دیگر منتقل می‌کند، بدون آنکه کشتی الزاماً وارد بنادر یا آب‌های ایران شود. این فعالیت می‌تواند در مسیرهای جنوبی، خلیج فارس، دریای عمان، اقیانوس هند و سایر مسیرهای بین‌المللی انجام شود.
برای یک شرکت بزرگ کشتیرانی، محدود کردن فعالیت اقتصادی به حمل کالا از مبدأ یا به مقصد ایران، به‌ویژه در شرایط تحریمی، به معنای نادیده گرفتن بخش مهمی از ظرفیت بازار جهانی است.
انتظار می‌رفت مدیریت کشتیرانی طی این هشت سال با تحلیل جریان تجارت جهانی، شناسایی مسیرهای سودآور، شناخت بازار اجاره و خریدوفروش کشتی و بهره‌گیری از متخصصان تجارت دریایی، برنامه‌ای جدی برای توسعه کراس‌تریدینگ تدوین کند.
راهبرد منطقی می‌توانست این باشد که شناورهای فرسوده، پرهزینه و کم‌بازده به‌تدریج از چرخه عملیات خارج شوند و منابع حاصل از فروش آنها، با ارزیابی دقیق اقتصادی، برای خرید شناورهای جوان‌تر و مناسب بازار بین‌المللی به کار گرفته شود.
این شناورها می‌توانستند با مالکیت شفاف، ثبت قانونی، پرچم معتبر، بیمه مناسب و رعایت مقررات بین‌المللی، در بازار حمل‌ونقل میان کشورهای ثالث فعالیت کنند و درآمدی مستقل از حمل‌ونقل مستقیم مرتبط با ایران ایجاد کنند.
پرسش اینجاست که چرا چنین راهبردی در این هشت سال به‌صورت شفاف و قابل‌اندازه‌گیری در عملکرد شرکت دیده نمی‌شود؟
چه تعداد کشتی در حوزه کراس‌تریدینگ فعالیت کرده‌اند؟ سهم این فعالیت از درآمد عملیاتی گروه کشتیرانی چقدر بوده است؟ چه میزان سرمایه‌گذاری برای ورود به این بازار انجام شده و چه فرصت‌هایی به دلیل نبود برنامه‌ریزی حرفه‌ای از دست رفته است؟
چرا کشتی‌های فرسوده همچنان بار مالی شرکت هستند؟
نوسازی ناوگان، ستون اصلی سودآوری بلندمدت یک شرکت کشتیرانی است. کشتی فرسوده فقط یک شناور قدیمی نیست؛ بلکه هزینه تعمیرات بیشتر، مصرف سوخت بالاتر، توقف عملیاتی، ریسک حوادث، مشکلات بیمه‌ای و کاهش توان رقابت را به شرکت تحمیل می‌کند.
در صنعت کشتیرانی، تعداد کشتی‌ها به‌تنهایی معیار قدرت اقتصادی نیست. سن، وضعیت فنی، ظرفیت حمل، مصرف سوخت، هزینه نگهداری و توان درآمدزایی هر شناور اهمیت بیشتری دارد.
مدرس‌خیابانی در مهرماه ۱۴۰۲ از مذاکره برای خرید و ساخت ۷۱ فروند شناور با سرمایه‌گذاری ۲.۵ میلیارد دلاری خبر داده بود.
اکنون باید مشخص شود از این برنامه چه میزان تحقق یافته است. چند فروند کشتی واقعاً خریداری یا ساخته و تحویل شده‌اند؟ چند فروند وارد چرخه عملیاتی شده‌اند؟ چه میزان سرمایه‌گذاری واقعی انجام شده و میانگین سن ناوگان چه تغییری کرده است؟
لازم به ذکر است که اعلام مذاکره و تفاهم‌نامه با تحویل کشتی و ورود آن به چرخه درآمدزایی تفاوت دارد.
خرید کشتی‌های بالای ۳۵ سال در دریای خزر؛ توسعه ناوگان یا انتقال هزینه به آینده؟
یکی دیگر از موضوعات نیازمند بررسی، خرید برخی شناورها برای فعالیت در دریای خزر است.
اطلاعات مطرح‌شده درباره سن بالای ۳۵ سال برخی از این کشتی‌ها و قیمت‌های پرداختی، پرسش‌های جدی درباره منطق اقتصادی این معاملات ایجاد می‌کند.
اگر هدف، توسعه ظرفیت حمل‌ونقل دریای خزر بوده، چرا شناورهایی با چنین سن بالایی انتخاب شده‌اند؟ آیا پیش از خرید، ارزیابی فنی مستقل از وضعیت بدنه، موتور، مصرف سوخت، تجهیزات ایمنی، هزینه تعمیرات اساسی و عمر مفید باقی‌مانده انجام شده است؟
قیمت خرید این شناورها بر چه اساسی تعیین شده و چه نهادی مسئول تأیید ارزش واقعی آنها بوده است؟
خرید شناور سالخورده، در صورتی که هزینه تعمیرات، توقف عملیاتی، بیمه و مصرف سوخت آن بالا باشد، ممکن است به‌جای سرمایه‌گذاری، به تعهد مالی سنگینی برای شرکت تبدیل شود.
چرا هنوز جایگزین مطمئنی برای جنوب نداریم؟
کراس‌تریدینگ یک راهبرد درآمدزایی در بازار جهانی حمل‌ونقل دریایی است؛ اما توسعه دریای خزر، راهبردی برای افزایش تاب‌آوری تجارت خارجی ایران و ایجاد مسیر جایگزین در شرایط محدودیت بنادر جنوبی است.
انتظار می‌رفت کشتیرانی جمهوری اسلامی ایران با توجه به تجربه سال‌های طولانی تحریم و تهدیدهای امنیتی، از پیش برنامه مشخصی برای افزایش ظرفیت عملیاتی در دریای خزر داشته باشد.
توسعه این مسیر صرفاً با خرید کشتی محقق نمی‌شود. بنادر شمالی به سرمایه‌گذاری در تجهیزات تخلیه و بارگیری، انبارداری، توسعه اسکله‌ها، اتصال ریلی و جاده‌ای، لجستیک، نیروی انسانی متخصص و هماهنگی میان دستگاه‌های مسئول نیاز دارند.
مدیریت کشتیرانی باید مشخص کند چه سهمی از این ظرفیت‌سازی بر عهده شرکت بوده و چه اقداماتی برای افزایش توان عملیاتی آن انجام داده است.
چه تعداد کشتی آماده فعالیت در مسیرهای شمالی بوده‌اند؟ ظرفیت واقعی حمل کالا در دریای خزر چقدر افزایش یافته است؟ آیا برای انتقال اضطراری کالاهای اساسی برنامه مشخصی وجود داشته است؟
مدیریت بحران؛ آزمونی که نمی‌توان با آمارهای سالانه از آن عبور کرد
مهم‌ترین آزمون یک مجموعه راهبردی، روزهای عادی نیست؛ روزهایی است که کشور با بحران مواجه می‌شود.
در چنین شرایطی، مدیریت کشتیرانی باید بتواند ناوگان را به‌سرعت بازآرایی کند، مسیرهای جایگزین را فعال سازد، اولویت حمل کالاهای اساسی را تعیین کند و از توقف فعالیت‌های اقتصادی جلوگیری کند.
گزارش‌های مطرح‌شده درباره مشکلات عملیاتی، مدیریت منابع و پرداخت حقوق کارکنان در روزهای ابتدایی بحران، نیازمند بررسی مستقل و پاسخ رسمی مدیریت شرکت است. مدیری که هشت سال در رأس یک مجموعه راهبردی قرار داشته، باید درباره سهم تصمیمات و برنامه‌ریزی‌های سال‌های گذشته در وضعیت امروز شرکت توضیح دهد.
رشد درآمد شرکت واقعاً به معنای بهبود عملکرد بود؟
رشد درآمد عملیاتی و افزایش حجم جابه‌جایی کالا به‌تنهایی برای ارزیابی عملکرد کافی نیست. باید مشخص شود رشد درآمد چه میزان ناشی از افزایش واقعی بهره‌وری بوده و چه میزان تحت تأثیر تورم، تغییر نرخ ارز و افزایش قیمت خدمات حمل‌ونقل قرار داشته است.
همچنین باید هزینه تعمیرات و نگهداری، میزان توقف کشتی‌ها، سود عملیاتی، بازده سرمایه‌گذاری، هزینه تأمین مالی و درآمد حاصل از هر شناور بررسی شود.
سؤال این نیست که شرکت چند تن کالا جابه‌جا کرده است؛ سؤال این است که این جابه‌جایی با چه هزینه‌ای انجام شده و چه میزان ارزش اقتصادی پایدار برای شرکت ایجاد کرده است.
آقای مدرس‌خیابانی! گزارش عملکرد هشت‌ساله را منتشر کنید
اکنون پس از هشت سال مدیریت، زمان آن رسیده است که به‌جای تکرار وعده‌های توسعه‌ای، گزارش دقیق و قابل ارزیابی از عملکرد شرکت در اختیار سهامداران، کارکنان و افکار عمومی قرار گیرد.
مطالبات اصلی عبارت‌اند از:
۱. انتشار فهرست کامل خرید، فروش و خروج کشتی‌ها از ناوگان طی هشت سال مدیریت، همراه با سن، قیمت معامله و هزینه تعمیرات.
۲. اعلام تعداد کشتی‌های جدیدی که واقعاً خریداری یا ساخته و تحویل شده‌اند و وارد چرخه عملیاتی شده‌اند.
۳. انتشار گزارش میزان تحقق برنامه خرید و ساخت ۷۱ فروند شناور و سرمایه‌گذاری اعلام‌شده ۲.۵ میلیارد دلاری.
۴. ارائه گزارش کارشناسی درباره خرید شناورهای بالای ۳۵ سال در دریای خزر و مبانی قیمت‌گذاری آنها.
۵. اعلام سهم کراس‌تریدینگ از درآمد عملیاتی شرکت و تعداد شناورهای فعال در حمل‌ونقل میان کشورهای ثالث.
۶. انتشار آمار هزینه تعمیرات، نگهداری و توقف عملیاتی ناوگان و مقایسه آن با ابتدای دوره مدیریت.
۷. ارائه گزارش مستقل درباره میزان آمادگی ناوگان برای بحران و عملکرد مسیرهای شمالی.
۸. تشریح وضعیت تخصصی انتصابات مدیریتی و میزان استفاده از نیروهای باتجربه و متخصص دریایی.
بی تردید، هشت سال مدیریت باید کارنامه داشته باشد.
شرکت کشتیرانی جمهوری اسلامی ایران صرفاً یک بنگاه اقتصادی معمولی نیست؛ این شرکت بخشی از زیرساخت راهبردی تجارت خارجی کشور است. در این هشت سال دو فرصت مهم پیش روی کشتیرانی قرار داشت: نخست، توسعه درآمدهای بین‌المللی از طریق کراس‌تریدینگ در مسیرهای جنوبی و بازارهای جهانی؛ دوم، افزایش تاب‌آوری تجارت کشور از طریق توسعه واقعی ظرفیت دریای خزر و مسیرهای شمالی.
این دو راهبرد می‌توانستند در کنار نوسازی ناوگان، پایه‌های یک شرکت کشتیرانی قدرتمندتر و اقتصادی‌تر را شکل دهند.
اما اکنون باید روشن شود چه میزان از این فرصت‌ها به برنامه عملیاتی تبدیل شده و چه میزان از آنها به دلیل ضعف تصمیم‌گیری و فقدان برنامه‌ریزی تخصصی از دست رفته است.
آقای مدرس‌خیابانی، هشت سال زمان کمی نیست. افکار عمومی حق دارد بداند ناوگان چقدر جوان‌تر، شرکت چقدر سودآورتر و قدرت عملیاتی آن چقدر بیشتر شده است.
کشتی‌های فرسوده، هزینه‌های سنگین تعمیرات، فرصت‌های ازدست‌رفته بازار جهانی و ضعف احتمالی آمادگی در بحران را نمی‌توان صرفاً با اعلام رشد درآمد و تعداد شناورها پاسخ داد.
اکنون زمان ارائه گزارش مستند است؛ گزارشی که مشخص کند کشتیرانی جمهوری اسلامی ایران در دوران مدیریت شما تا چه اندازه قدرتمندتر، جوان‌تر، سودآورتر و آماده‌تر شده است.
آقای مدرس‌خیابانی، واضح بگویید حاصل هشت سال مدیریت شما برای آینده ناوگان ملی کشتیرانی چه بوده است؟